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卷板機(jī)企業(yè)的績(jī)效與戰(zhàn)略目標(biāo) |
| 發(fā)布時(shí)間：2019/9/20 12:43:00 |
三輥卷板機(jī)企業(yè)所選擇的愿景在很大程度上取決于三輥卷板機(jī)企業(yè)的初始情況，同時(shí)也取決于其所在的行業(yè)：一家銀行的愿景與礦業(yè)卷板機(jī)公司、醫(yī)院或政府部門的一定有很大的不同。盡管如此，幾乎每個(gè)三輥卷板機(jī)企業(yè)制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)都要注意的三個(gè)原則是：注重中期前景；把握事實(shí)和直覺之間的平衡；設(shè)定不容易但可以完成的目標(biāo)。
說到制定愿景，有些卷板機(jī)公司選擇了大膽的長(zhǎng)期目標(biāo)。杰克·韋爾奇讓通用電氣在“所有經(jīng)營(yíng)行業(yè)中數(shù)一數(shù)二”就是很好的例子。類似的還有斯坦福大學(xué)在20世紀(jì)40年代制定的要成為“西部的哈佛大學(xué)”的目標(biāo)和索尼卷板機(jī)公司在20世紀(jì)50年代制定的要改變?nèi)毡倦娮赢a(chǎn)品質(zhì)量差的名聲的目標(biāo)。
當(dāng)特里．萊希爵士在2010年宣布辭去特易購(英國(guó)著名連鎖超市)執(zhí)行總裁職務(wù)的時(shí)候，他很清楚一直指導(dǎo)其領(lǐng)導(dǎo)工作的愿景：“當(dāng)我成為總裁時(shí)，我的計(jì)劃是根據(jù)顧客需要建設(shè)特易購，使其成為英國(guó)第一的超市，并在非食品類、服務(wù)類和國(guó)際業(yè)務(wù)拓展方面尋求長(zhǎng)期增長(zhǎng)?！痹谌R希執(zhí)掌特易購的14年里，特易購的規(guī)模擴(kuò)大了四倍，英國(guó)消費(fèi)者每消費(fèi)七英鎊就有一英鎊花在特易購中，它也是第一家轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚱放频挠?guó)超市。萊希指出：“雖然用了整整14年，但是戰(zhàn)略目標(biāo)最終成為了現(xiàn)實(shí)?！?br />
實(shí)際上，一個(gè)大膽的長(zhǎng)期愿景并非對(duì)每個(gè)卷板機(jī)公司都適用。就在郭士納掌管 IBM不久。曾經(jīng)說過讓許多觀察家震驚的話：“IBM現(xiàn)在最不需要的就是愿景。”4這并不是因?yàn)樗狈σ幌盗星逦脑妇?，而是他知道中期?nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該是修復(fù)已經(jīng)破損的部分。另一位新任執(zhí)行總裁——寶潔卷板機(jī)公司的雷富禮認(rèn)為．過度的承諾會(huì)產(chǎn)生反作用：“我要做的第一件事就是制定較低的、更加現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)?！?br />
成功的卷板機(jī)公司運(yùn)用了相當(dāng)多不同的方法：大膽的愿景宣言、無愿景的宣言、高目標(biāo)、低目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)們到底該從哪里獲得指導(dǎo)?我們的研究和經(jīng)驗(yàn)顯示，大多數(shù)成功的變革都源于為每一個(gè)變革因素制定一個(gè)清晰的中期目標(biāo)。為什么是這樣呢?這是因?yàn)锳N--年所要達(dá)到的目標(biāo)與長(zhǎng)期愿景相比更緊迫、更明晰。它使你刻不容緩地采取實(shí)質(zhì)性措施去激勵(lì)各利益相關(guān)方，制定快速變革的方案，沖破阻礙并在整個(gè)三輥卷板機(jī)企業(yè)中形成一種行動(dòng)導(dǎo)向的風(fēng)氣。
當(dāng)拉維．康特成為塔塔汽車卷板機(jī)公司(一家印度汽車生產(chǎn)商)的總經(jīng)理時(shí)，卷板機(jī)公司正處于危機(jī)之中。經(jīng)過10年強(qiáng)勁的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)后，卷板機(jī)公司的卡車生產(chǎn)業(yè)務(wù)突然受到需求量急劇下降的打擊。與此同時(shí)，來自國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者的威脅也在增加，而且塔塔卷板機(jī)公司進(jìn)入客車生產(chǎn)行業(yè)以及遵守新的排放標(biāo)準(zhǔn)也帶來了成本壓力。結(jié)果卷板機(jī)公司宣布，2001財(cái)年發(fā)生50億盧比(合1．1億美元)的虧損，這-f,i與息震動(dòng)了市場(chǎng)。
在這種情況下，根據(jù)外部期望，塔塔也許應(yīng)該把所有精力用于解決困擾它的迫切問題。但事實(shí)卻并非如此。相反，康特與他的高管們密切協(xié)作，為卷板機(jī)公司制定了一個(gè)大膽的愿景。他們的計(jì)劃不僅僅是恢復(fù)塔塔作為印度卡車生產(chǎn)領(lǐng)頭人的昔日輝煌，還要將它轉(zhuǎn)變成一個(gè)多樣化的汽車生產(chǎn)巨人，并走向國(guó)際市場(chǎng)。雖然被這一構(gòu)想所鼓舞，但康特和他的團(tuán)隊(duì)知道這還不夠，除非將其分拆成具有可行性的方案，否則將無法調(diào)動(dòng)起員工的活力。
康特解釋說：“我們確定了具有三個(gè)明確階段的恢復(fù)戰(zhàn)略，每一階段大約持續(xù)兩年。第一階段是‘止血’，因?yàn)槲覀儾荒芎鲆曊w銷售額下降以及市場(chǎng)萎縮這個(gè)事實(shí)。成本一定要大幅下降，這對(duì)于一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、在賣方市場(chǎng)運(yùn)作以及采用成本加成法定價(jià)的卷板機(jī)公司來說，無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。第二階段是鞏固我們?cè)谟《仁袌?chǎng)的地位。第三階段是走出印度并拓展國(guó)際市場(chǎng)?！?br />
這個(gè)計(jì)劃被證明是非常成功的。第一階段砍掉了80億盧比(合1.76億美元)的成本，并成功地進(jìn)入小型、中型和運(yùn)動(dòng)型多功能汽車市場(chǎng)。它抓住了有利的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)所帶來的機(jī)會(huì)，如新興的富裕階層和渴望駕車的印度年輕一代，以及政府大量的公路建設(shè)計(jì)劃。到2010年，它已經(jīng)成為印度最大的汽車生產(chǎn)商，并贏得了印度最有價(jià)值品牌的榮譽(yù)。
在國(guó)外市場(chǎng)，塔塔通過營(yíng)銷努力建立了自己在蘇聯(lián)、土耳其、南非以及中東和南亞一些國(guó)家的龐大市場(chǎng)，并通過收購打入英國(guó)、韓國(guó)、泰國(guó)和西班牙市場(chǎng)。截止到2010年，塔塔已成為世界上第四大卡車生產(chǎn)商和第二大客車制造商，共雇用了2.4萬名員工。
如果塔塔不把自己的長(zhǎng)期愿景分解為一個(gè)個(gè)系列性中期目標(biāo)，它能夠?qū)崿F(xiàn)其愿景嗎?很難說。但毫無疑問的是，中期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)使他們更具行動(dòng)力。當(dāng)管理者為未來兩年或者三年的工作制訂計(jì)劃時(shí)，這段時(shí)間足夠讓他們選擇相應(yīng)的目標(biāo)并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體舉措。
另外，如果塔塔只是逐年制定目標(biāo)而沒有建立長(zhǎng)期愿景會(huì)怎樣昵?我們?nèi)詿o從得知。但可以肯定的是，建立足夠遠(yuǎn)期的目標(biāo)，對(duì)一個(gè)為實(shí)現(xiàn)季度壓力而持續(xù)戰(zhàn)斗的上市卷板機(jī)公司來說，可以減少寅吃卯糧的可能性。
從大處著眼，讓我們看一下以上提到的卷板機(jī)公司是如何制定自身愿景的。
杰克．韋爾奇在1982年接管通用電氣后不久，就宣布了他的長(zhǎng)期愿景，要把他接手的這個(gè)“蹣跚的巨人”改造成為世界頂級(jí)企業(yè)，就像我們以前提到過的，“在所有經(jīng)營(yíng)行業(yè)中數(shù)一數(shù)二”。這的確是一個(gè)大膽的構(gòu)想，但是該如何實(shí)現(xiàn)呢?同樣，實(shí)現(xiàn)過程分成了三個(gè)階段。第一個(gè)階段是“修理、關(guān)閉或賣掉”，即大規(guī)模的重組階段。韋爾奇在四年內(nèi)賣掉了125項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中包括那些曾經(jīng)長(zhǎng)期作為通用電氣核心的品牌。就是在那時(shí)，韋爾奇贏得了一個(gè)不怎么友好的綽號(hào)——中子杰克，暗指他是中子彈，把人消滅掉，僅剩下樓房。
第二階段是擴(kuò)展通用電氣的服務(wù)和高科技業(yè)務(wù)。在這一階段，卷板機(jī)公司進(jìn)行了一系列重要的并購，包括目前為止規(guī)模最大的、花費(fèi)64億美元對(duì)美國(guó)全國(guó)廣播卷板機(jī)公司(NBC)的母卷板機(jī)公司美國(guó)無線電卷板機(jī)公司(RCA)進(jìn)行的收購。另一個(gè)重要并購是花費(fèi)11億美元從美國(guó)德士古卷板機(jī)公司手中買到了金融服務(wù)提供商安裕再保險(xiǎn)卷板機(jī)公司。到1988年，通用電氣來自于服務(wù)和高科技業(yè)務(wù)的收入在總收入中的比重從六年前的50％上升到了80％。
在變革的第三階段，韋爾奇強(qiáng)調(diào)的是三輥卷板機(jī)企業(yè)的“軟件”。他為恢復(fù)位于紐約的通用電氣全球培訓(xùn)中心克勞頓維爾村投入大量資金。該機(jī)構(gòu)每年能夠培訓(xùn)一萬名員工。他還負(fù)責(zé)制訂“訓(xùn)練”計(jì)劃，該計(jì)劃以集會(huì)的形式鼓勵(lì)30～100名雇員花上幾天時(shí)間來討論常見的問題。不到最后老板們是不能參加的，而老板們參加時(shí)必須要當(dāng)場(chǎng)對(duì)本組人員提供的計(jì)劃作出是否同意的決定。五年下來，20多萬名員工(占通用電氣員工總數(shù)的85％)參加了這項(xiàng)計(jì)劃。
結(jié)果如何呢?到1993年，通用卷板機(jī)公司業(yè)務(wù)組合中的任何一項(xiàng)都達(dá)到了市場(chǎng)的前兩名，實(shí)現(xiàn)了韋爾奇的愿景。在他作為首席執(zhí)行官期間，通用電氣的股票一直超出市場(chǎng)表現(xiàn)，當(dāng)他離開時(shí)，股票市值已增加了600億。
在IBM，郭士納也許會(huì)懷疑長(zhǎng)期愿景對(duì)于一個(gè)危機(jī)之中的卷板機(jī)公司有何意義，但這并不影響他制定中長(zhǎng)期囂標(biāo)。當(dāng)他在1993年成為首席執(zhí)行官時(shí)，卷板機(jī)公司剛公布了當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上最大的虧損。像塔塔、通用電氣以及所有需要轉(zhuǎn)型的卷板機(jī)公司的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，郭士納把削減成本放在了第一位。
在接手了這家實(shí)施分散經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的卷板機(jī)公司后，這位新的首席執(zhí)行官選擇了一個(gè)與該經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相反的中期戰(zhàn)略愿景。他保證在三年內(nèi)卷板機(jī)公司還會(huì)保持為一個(gè)整體，并將卷板機(jī)公司定位為一個(gè)廣義的系統(tǒng)技術(shù)集成商。另一項(xiàng)看似矛盾的行動(dòng)是，他不顧當(dāng)時(shí)有關(guān)IBM大型主機(jī)要被淘汰的普遍建議，將它作為主要業(yè)務(wù)來運(yùn)營(yíng)。
郭士納及其團(tuán)隊(duì)第二階段的中期愿景是發(fā)展lT服務(wù)和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。第三階段也是最后階段的中期目標(biāo)是通過為不同的卷板機(jī)公司提供技術(shù)策略指導(dǎo)，幫助它們建立和運(yùn)行自己的系統(tǒng)，扮演企業(yè)數(shù)據(jù)處理設(shè)計(jì)者和數(shù)據(jù)庫的角色，帶領(lǐng)這些卷板機(jī)公司進(jìn)入一個(gè)全新的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。
結(jié)果無可辯駁地證明了這一計(jì)劃的正確性。IBM的股票價(jià)格上漲了八倍，收入也實(shí)現(xiàn)了倍增，從30億美元上升到77億美元。
在我們看來，制定中期目標(biāo)并未在管理界得到應(yīng)有的重視。成功的變革往往忽視了長(zhǎng)期愿景和中期目標(biāo)之間的重要差另ljo當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)者回顧他們的成功時(shí)，總會(huì)回想起他們的長(zhǎng)期愿景，從而給人留下他們從一開始就著眼于這一愿景的印象。我們對(duì)正在進(jìn)行變革的三輥卷板機(jī)企業(yè)的研究顯示，許多領(lǐng)導(dǎo)者在變革之初實(shí)際上就在考慮中期目標(biāo)，并將長(zhǎng)期愿景計(jì)劃轉(zhuǎn)化為周密的實(shí)施細(xì)節(jié)。
然而，這并不是說長(zhǎng)期愿景沒有用，只是它還不夠直接。即使長(zhǎng)期愿景非常清晰，也必須回到所期望的中期目標(biāo)上來，因?yàn)檫@一目標(biāo)具體且有可行性。如果長(zhǎng)期愿景在開始時(shí)尚不明確，也并非不能踏上變革之旅。如果三輥卷板機(jī)企業(yè)在其實(shí)現(xiàn)中期目標(biāo)的過程中持續(xù)朝著下一個(gè)階段努力，長(zhǎng)期愿景就很可能隨之出現(xiàn)了。折彎?rùn)C(jī)公司目標(biāo)：企業(yè)發(fā)展的方向在哪里?
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